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05/01/2018

Itinéraire Digital 2018 - Orange, la boutique comme pivot d'un parcours omnicanal

La digitalisation de l’expérience client, à la fois dans le secteur des télécoms et dans celui de la vente d’électronique grand public, a fortement impacté Orange au cours des dernières années. Cette digitalisation a poussé le groupe à travailler une vision dans laquelle la boutique est le lieu où doit se matérialiser son expertise en matière de connectivité et d’innovation. Aujourd’hui, l’expérience physique a lieu soit dans une boutique classique dont Orange a travaillé la digitalisation, soit dans un Smart Store, magasin nouvelle génération, conçu en 2014. Pour François Charcosset et Pierre Dormont, la première comme le deuxième doivent être en mesure de proposer une expérience non seulement innovante, mais aussi et surtout de qualité homogène quels que soient les canaux empruntés tout au long du parcours dans un même pays. Aujourd’hui, les complémentarités entre physique et digital, au sein des Smart Stores comme des boutiques classiques, et la conception d’une expérience client standardisée en dépit de la multiplication des points de contact représentent des défis majeurs pour Orange dans la réalisation de ses ambitions omnicanales. 

Cette analyse a été réalisée suite à l’entretien de Sia Partners avec :

François Charcosset, Directeur des Opérations Commerciales

& Pierre Dormont, VP EMEA Sales & Distribution

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Communiquer la vision globale à l’échelle locale.  Pour beaucoup de clients, l’expérience client d’Orange se concrétise lors de la visite dans l’une des 6000 boutiques du groupe dont 487* (hors franchisés) dans l’hexagone. Conscient de la nécessité de travailler l’intégration de la boutique dans un parcours client qui mêle de plus en plus espaces physiques et canaux digitaux, le groupe a entamé il y a plusieurs années déjà un processus de rationalisation et de digitalisation de ses espaces de vente en travaillant notamment les points de passage du digital vers le physique et inversement. Pour aller plus loin, en 2014, le groupe Orange a lancé un mouvement de consultation auprès de ses clients et de ses équipes commerciales pour imaginer un modèle de boutique disruptif. Les avis recueillis ont nourri la conception d’un magasin d’un genre inédit pour Orange baptisé Smart Store. Après un essai concluant à Cluj en Roumanie, le groupe les déploie sur l’ensemble de ses géographies, passant de 15 Smart Stores en 2015 à près de 300 aujourd’hui avec l’ambition d’en compter 450 en 2018.

Pour le groupe Orange, la réussite de ces deux projets – la digitalisation des boutiques ancienne génération d’une part et le développement de Smart Stores d’autre part – est conditionnée à la montée à bord de l’ensemble des parties prenantes, particulièrement les directeurs commerciaux qui endossent le rôle de relais locaux. Afin de s’assurer de l’appropriation de la vision de manière verticale (par toutes les strates du groupe) et de manière horizontale (par l’ensemble des pays où sont implantées des boutiques), le groupe a mis au point une grille multicritère afin d’évaluer la maturité des pays en terme d’omnicanalité. La grille a été conçue à partir d’un idéal applicable aux pays européens ainsi qu’à des pays hors-Europe particulièrement matures – la Tunisie, le Maroc, la Jordanie par exemple – et visait à dresser un état des lieux du maillage et de la digitalisation des points de vente afin d’établir les potentielles actions prioritaires dans chaque pays.

Selon François Charcosset, la force de cet outil d’évaluation de la maturité résidait principalement dans sa dimension prospective – les best in class benchmarkés n’atteignaient pas la note maximale du fait de potentielles innovations pouvant rapidement devenir de nouveaux standards –, son exhaustivité grâce à un grand nombre de critères et son applicabilité à l’ensemble du réseau ainsi que sa flexibilité concernant les particularités culturelles affectant les usages clients. Même si chaque pays garde une indépendance d’allocation budgétaire, le groupe a ainsi pu obtenir un bon panorama de la situation globale et des efforts à entreprendre dans les différents pays pour rationaliser la couverture des points de vente et accélérer leur digitalisation.

Relever les multiples défis de la digitalisation des points de vente. Orange s’est lancé dans la digitalisation de ses boutiques pour deux raisons principales. Il est d’abord vrai que les standards du marché en ce qui concerne la digitalisation des points de vente sont aujourd’hui extrêmement élevés : les clients s’habituent de plus en plus à la possibilité de prendre rendez-vous en ligne avant de se rendre en boutique, à l’estimation du temps d’attente, à la dématérialisation des tickets de caisse, au paiement mobile, à la reconnaissance dès l’entrée en boutique, à l’existence d’un historique de leurs interactions avec l’entreprise… Conscient du caractère incontournable de ce type de services et technologies, le groupe Orange a lancé plusieurs chantiers afin de s’aligner sur les entreprises les plus performantes. Mais Orange a également souhaité se positionner au-delà des attentes du marché en cherchant à proposer une expérience en boutique véritablement innovante, fluidifiée et de qualité supérieure. La connectivité de l’ensemble des magasins a notamment été travaillée ; des solutions comme l’application Orange et moi, qui a l’ambition de pouvoir accompagner le client tout au long de son parcours en lui donnant accès à toutes ses données et factures et qui devrait permettre à terme d’effectuer des règlements, sont développées en ce moment dans des pays pilotes comme l’Espagne ; l’agencement même des boutiques a été repensé afin que les produits soient mieux mis en valeur, au centre de l’espace plutôt que sur les murs notamment pour insuffler de la modernité et inciter les clients à se déplacer à l’intérieur du magasin. Les défis, entre autres humains et culturels, sont encore nombreux pour Orange. La volonté de promouvoir la mobilité des vendeurs à l’intérieur des boutiques, entre autres en les équipant de tablettes leur permettant de faire de l’accompagnement et des ventes depuis n’importe quel endroit de la boutique, se heurte par exemple à des réticences syndicales dans certains pays. Proposer la prise de rendez-vous en ligne peut également s’avérer difficile dans des pays où les clients ne se sentent pas dans l’obligation d’honorer les rendez-vous fixés. Enfin, les problématiques d’estimation du temps de prise en charge sont compliquées à appréhender pour Orange, qui ne souhaite pas standardiser à outrance les échanges entre clients et conseillers. C’est la raison pour laquelle le groupe explore actuellement la piste de bornes automatiques permettant au client de réaliser certaines actions en autonomie – changement de SIM, recharge, paiement de facture, voire distribution de SIM à destination des touristes – afin que les échanges avec les conseillers Orange mènent à des actions à plus forte valeur ajoutée. Si ces équipements nécessitent de gros investissements à court-terme, Orange est convaincu qu’ils constituent bel et bien une brique essentielle de l’expérience in-store de demain.

Exploiter les complémentarités entre physique et digital au sein du parcours client. Le Smart Store a été pensé par Orange comme l’incarnation de la capacité du groupe à proposer une expérience client à la pointe de la technologie, à la croisée des univers physique et digital. En parallèle de l’installation des Smart Stores, la digitalisation des boutiques ancienne génération doit répondre avec la même exigence aux attentes des clients en termes de connectivité et de fluidité d’expérience. Orange veut être en mesure de permettre la finalisation d’une commande ou la résolution d’un problème sur l’ensemble de ses canaux, notamment grâce à une vision 360° du profil du client – contrats en cours, ancienneté, historique des interactions et des achats – qui permet de prendre instantanément connaissance du contexte de la demande et de l’état d’esprit du client. La construction de cette vision 360° suppose une exploitation parfaite des complémentarités entre physique et digital, notamment grâce à la mise en place de dispositifs store-to-web et drive-to-store.

Le développement du store-to-web constitue un challenge pour Orange, qui est aujourd’hui mis en difficulté par deux facteurs principaux. D’une part, la plupart des clients Orange qui se rendent en magasin ont une idée très précise de ce qu’ils souhaitent et viennent en boutique pour finaliser l’acte d’achat : être redirigé vers un site Internet peut donc être source de frustration. D’autre part, les pay plans d’Orange doivent être retravaillés afin que les objectifs de vente ne répondent plus à une logique de silos et que les équipes commerciales soient davantage encouragées à promouvoir les canaux e-commerce.

Les leviers drive-to-store sont également travaillés par le groupe et sont générateurs de défis technologiques. Le click & collect en 1h, qui est devenu un standard du marché, est ainsi difficile à généraliser dans certains pays car la plupart des boutiques appartiennent à des franchisés qui utilisent des outils de gestion de caisse et de stock différents. Orange n’a donc pas de visibilité sur les stocks en temps réel, ce qui limite fortement sa capacité à réduire les délais de retrait en magasin.  Par ailleurs, ne disposant pas d’un historique d’achat de matériel d’électronique grand public, Orange rencontre des difficultés pour faire le lien entre un achat client et un compte client si l’identité de l’acheteur n’est pas expressément demandée. L’intégration harmonieuse des outils de suivi client est donc un chantier d’envergure pour Orange aujourd’hui. Une fois qu’Orange aura réussi à optimiser cet aspect du suivi client, l’objectif est de donner au client une visibilité sur les stocks en temps réel, ce qui est déjà le cas en Europe de l’Est notamment, afin qu’il sache exactement ce dont dispose le magasin envisagé. L’atteinte de cet objectif est directement liée à la bonne mise en œuvre d’un processus de transformation culturelle et de gouvernance au sein des pays.  

 

Cas d’usage : Orange Digital Ventures, le fond d’investissement early-stage d’Orange, a investi dans Wynd, une start-up qui a développé une plateforme omnicanale permettant de gérer l’ensemble des services liés à la vente in-store et out-store : prise de commande, paiement et encaissement, programme de fidélité, click & collect… Le groupe s’appuie notamment sur Wynd au Luxembourg, qui compte 13 magasins Orange pour développer ce que François Charcosset appelle le pick-up in store opportuniste : grâce à Wynd et la disponibilité via SAP de la visibilité des stocks en temps réel, le client peut réserver son produit sur le site, avoir la confirmation de sa disponibilité, choisir l’horaire de sa visite, venir récupérer sa commande à l’heure convenue et régler l’achat en magasin. 

* en 2016

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Orange en chiffres-clés 

  • 40,9 milliards d’euros de CA en 2016
  • 263 millions de clients particuliers dans le monde
  • 2 millions de clients professionnels et PME
  • 155 000 collaborateurs
  • 30 pays 

 

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