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11/10/2016

Itinéraire digital 2016 - Club Med : Changement de cap vers une entreprise data driven

Face à une pression concurrentielle accrue sur le marché du tourisme, une mutation rapide des comportements des consommateurs et l’impulsion d’un nouvel actionnaire, le Club Med a défini un nouveau projet d'entreprise à trois ans pour accélérer en matière de digital et s’aligner avec les nouvelles attentes de ses clients. Afin de gagner en agilité et réduire le Time To Market, les équipes marketing, IT et digitales ont été regroupées au sein d’une même entité, gMDT (global Marketing, Digital & Technologies), encadrée par Anne Browaeys-Level. Cette dernière a pour mission de construire un terrain de jeu pour que les différentes équipes travaillent plus efficacement ensemble, y compris sur les projets data. Le Club Med choisit ainsi ses batailles et bouleverse ses méthodes de travail pour tirer parti du digital et satisfaire toujours plus ses « GM » (Gentils Membres).

Cette expérience Club Med a été réalisée suite à l'entretien de Sia Partners avec :

Anne Browaeys-Level, Chief of Marketing, Digital & Technology

Anne Browaeys-Level, Chief of Marketing, Digital & Technology

Club Med en chiffres :

  • 66 villages dans 23 pays
  • 13,000 collaborateurs dans le monde
  • 3 millions de visiteurs par mois sur le site
  • 50% y accèdent via un mobile
  • 1,38 milliard de dollars de chiffre d’affaire en 2014

Le verbatim :

« Nous avons diffusé l'usage des méthodes agiles dans l'ensemble du Club Med : des projets web au marketing, en passant par le département RH et maintenant nous déployons même ces méthodes en villages. Le véritable défi est de changer les mentalités et d'insuffler une culture de la prise de risque. Un MVP (Minimum Viable Product) est souvent moins abouti, possède moins de fonctionnalités que la version qu'il remplace.»

Anne Browaeys-Level, Chief Marketing, Digital & Technology

...

Afin d’accélérer sa transformation digitale, prioriser les projets et gagner en efficacité, le Club Med s’est positionné sur une stratégie double :

  • Une stratégie de pionnier sur les expériences durant le séjour. L’expérience en village est la véritable proposition de valeur du Club Med qui souhaite innover pour rendre les équipes de GO (Gentils Organisateurs) plus disponibles, afin qu’elles passent davantage de temps avec les GM (Gentils Membres) et répondent au mieux à leurs besoins.
  • Une stratégie de « Smart follower » sur les expériences pré et post séjour via des activités de veille, des études sur les meilleures pratiques ou sur les outils du marché les plus adaptés à leurs besoins…Le Club Med, s’assure ainsi de ne pas passer à côté d’une innovation fondamentale.

 

Au cœur de cette transformation, la donnée est perçue comme un moyen ; d’accroitre l’efficacité opérationnelle d’une part et d’améliorer l’expérience client d’autre part. Concernant l’efficacité opérationnelle, les données collectées via le Web (parcours client, profils…) permettent une meilleure gestion des investissements média et une optimisation des taux de remplissage des villages (Yield Management). La data et le suivi des parcours client offrent également la possibilité d’orchestrer différemment les ventes. Ainsi, à l’image des croisiéristes américains, le Club Med propose des services supplémentaires (upsell) entre la réservation et l’arrivée au village (sur classement, spa, golf…). Anne Browaeys-Level est également confiante dans les opportunités liées à l’enrichissement des données existantes et des potentielles nouvelles sources d’informations qui permettraient d’enrichir l’expérience client en village (bornes Wi-Fi pour capter les flux dans les villages et  fournir les taux de disponibilité des activités en temps réel par exemple…). D’un point de vue ciblage, proposant une large variété d’expériences de vacances, le Club Med tire parti de la programmatique et du look-alike (par exemple via Facebook) pour affiner les arguments commerciaux et proposer les bons villages aux bonnes cibles en fonction de leurs parcours sur internet et de leurs centres d’intérêts. Le Club Med envisage l’implantation d’une DMP (Data Management Platform) et développe des use cases illustrant les opportunités d’enrichir les connaissances clients et prospects, d’optimiser les stratégies de personnalisation cross canal et d’intégrer la notion de temps réel. Si l’outil semble prometteur, il ne fait pas perdre de vue les priorités au Club Med qui se concentre dans un premier temps sur l’optimisation des postes de travail vendeur avec l’objectif de faire descendre davantage d’informations directement aux forces de vente pour mieux répondre aux besoins des clients.

 

Impulsée et soutenue par son CEO, Henri Giscard d’Estaing, et le comité exécutif, la mise en place de la nouvelle organisation montre déjà des signes de succès. La réunion des équipes marketing et de la DSI a généré une réduction des cycles d’innovation et de déploiement (jusqu’à diviser par deux le Time To Market de certains projets). Un nouveau mode de gouvernance a été mis en place afin d’aligner les priorités des différents départements en terme de développement : la priorité est donnée aux projets avec des cycles de développement courts et montrant le plus d’impacts sur le Club Med au global. Suivant la même logique, les équipes CRM et Web analytics ont été réunies au sein d’une équipe transverse pour partager les datas dans toute l’entreprise et éclairer les prises de décisions. Au-delà de ces changements organisationnels, c’est toute la culture qui est amenée à évoluer : généralisation de l’usage des méthodes agiles à tous les niveaux (y compris RH et en villages), encouragement à la prise de risque et au travail en équipe projet.  

 

Poursuivant sa stratégie de montée en gamme et désireux de suivre la rapidité d’évolution des besoins de ses clients, le Club Med veut s’assurer de ne pas passer à côté des grandes opportunités liées à la data. Mise en place d’une DMP, intégration de l’intelligence artificielle et de chatbots, anticipation du taux de remplissage des activités en village, personnalisation des prix sont autant de sujets à l’étude au Club Med qui les priorise efficacement pour ne pas céder à l’éparpillement. Selon Anne Browaeys-Level, ces avancées technologiques ne doivent cependant pas faire perdre de vue que « l’expérience en village est avant tout humaine ». Nul ne doute que les récents changements organisationnels, stratégiques et culturels devraient rapidement porter leurs fruits pour le plus grand bonheur des GM !

 

Cas d’usage : amplification CRM via du Lookalike sur Facebook aux Etats-Unis

Dans le cadre d’une promotion flash aux USA, le Club Med désirait amplifier l’impact et l’exposition de sa campagne marketing mail. Une partie des clients et prospects de la base ne pouvait pas être contactée par mail - opt-out, clients inactifs….- mais, en onboardant leur CRM dans Facebook, le Club Med est parvenu à exposer 75% de ces contacts à cette promotion sur leur Newsfeed Facebook. Parallèlement, et dans une volonté de capitaliser sur les clients les plus engagés - ceux ayant cliqué sur la promotion et/ou ouvert le mail- le Club Med a mis en place une stratégie de lookalike pour capter des « profils jumeaux ». Si le simple envoi de mails avait généré 1K clics, le dispositif lookalike a généré 1,5K clics supplémentaires provenant de prospects fortement intéressés par la promotion. En effet, 63% ont réalisé une demande de devis suite au clic. En combinant la stratégie mail, onboarding de CRM dans Facebook pour les profils « froids » et lookalike sur les profils les plus « chauds », le Club Med est parvenu à amplifier une audience de qualité augmentant ainsi de 44% les ventes online par rapport à la même période l’année précédente. 

 

Consultez la liste des Itinéraires Digitaux 2016 publiés et à venir ici

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