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19/10/2016

Itinéraire digital 2016 - Française des Jeux : La data, ouverture du champ des possibles dans un marché régulé

Récemment nommée à la tête du Groupe, Stéphane Pallez a lancé fin 2015 un plan d’investissement de 500 millions d’euros sur 5 ans pour la digitalisation du groupe. Au cœur de ce plan « FDJ 2020, une vision augmentée », se trouve la création de valeur grâce à la donnée, un véritable défi pour une entreprise qui réalise 95% de ses ventes dans le monde physique auprès de joueurs anonymes. Au-delà d’un enjeu de connaissance client et d’amélioration des performances marketing, il s’agit d’un véritable sujet de transformation culturelle. Comment transformer une culture tournée sur le produit vers une culture data driven centrée sur l’expérience ?

Cette expérience FDJ a été réalisée suite à l'entretien de Sia Partners avec :

Sophie Metras, Responsable Connaissance Clients

Sophie Metras, Responsable Connaissance Clients

FDJ en chiffres :

  • 32 000 points de vente
  • 26 millions de clients, dont 1,3 millions en ligne
  • 13 milliards de CA en 2015, dont 95% dans le monde physique
  • 250 transactions par seconde
  • 500 millions d’euros d’investissement pour la digitalisation du Groupe
  • 1 700 collaborateurs 

Le verbatim :

«Le véritable défi pour la Française des jeux est de transformer une organisation dont la culture est centrée sur le produit vers une organisation avec une culture data driven.»

Sophie Metras, Responsable Connaissance Clients

...

Les ambitions majeures de la Française des jeux à travers ce plan stratégique sont la reconquête des clients perdus lors de ces dix dernières années et la lutte contre la concurrence venue d’internet (notamment sur les activités de paris en ligne non protégées par le monopole de l’Etat). Au service de ces ambitions, l’exploitation de la donnée a pour objectif de diffuser les bons messages au bon moment aux joueurs mais également les protéger (mineurs, risque d’addiction) et détecter les risques de fraudes et de blanchiment d’argent.

La collecte d’information, premier obstacle pour la FDJ. Actuellement, 95% de ses clients payent et jouent de manière anonyme dans des points de ventes physiques (bar PMU, bureaux de tabac). Les seules informations collectées sur ces joueurs proviennent de données déclaratives et statistiques issues de baromètres. Ces informations demeurent insuffisantes pour une connaissance approfondie des clients et surtout, il est impossible de les activer. En revanche, grâce aux canaux digitaux, la FDJ est en mesure de récolter des données sur les 1,3 millions de joueurs restants et ce grâce aux réglementations et lois de protection de joueurs. En effet, la réglementation impose au joueur d’envoyer sa carte d’identité à l’inscription. Il reçoit ensuite par la poste un code qu’il doit saisir en ligne pour finaliser son inscription.

Vers de nouveaux modèles de collecte de données. L’objectif pour la FDJ est donc de définir une stratégie win-win permettant d’amener le joueur à partager ses informations en échange d’un service supplémentaire. A cette fin, la FDJ a développé de nouveaux concepts de jeux et de paris accessibles uniquement grâce à la création d’un compte. Ainsi, la FDJ collecte l’information dont elle a besoin et le joueur a accès à un contenu exclusif. Si créer une base de données client nominative demeure fondamental (objectif de réunir plusieurs millions de clients dans cette base d’ici 2020), l’identification des anonymes via des applications dématérialisées reste également une source de valeur importante pour la connaissance client. C’est dans cet objectif qu’a été lancé courant 2016 le bulletin de LOTO® dématérialisé. Grâce à cette application, le joueur pré-coche son bulletin et présente un QR code au détaillant. Les informations collectées permettent de tracer des parcours clients et de fournir une première base de données activables.

La transformation de la culture d’entreprise. A travers la stratégie de la FDJ, c’est toute une culture et une organisation qu’il faut transformer. Une forte disparité de maturité digitale existe entre les différents métiers et la conscience de la valeur ajoutée d’une utilisation systématique de la donnée n’est pas perçue par tous. Certains départements comme le département du jeu responsable, en charge de la prévention des risques et de la dépendance des joueurs, ont toujours été dirigés par des experts (psychologues) mais le prédictif révolutionne leurs méthodes de travail. Par exemple, historiquement, la FDJ jouait son rôle de prévention de la dépendance au jeu via de larges campagnes de communication non ciblées ; le prédictif permet désormais de cibler ces joueurs à risque par l’analyse du comportement en ligne afin d’adopter une stratégie de communication ciblée plus efficace. Pour mettre en œuvre cette transformation culturelle, Sophie Metras mise sur une nouvelle organisation (rapprochement des métiers data) et la démonstration par l’exemple (développement de projets pilotes). C’est ainsi qu’elle et son équipe mènent des expérimentations sur quelques milliers de clients afin d’évaluer le ROI potentiel mais également déterminer les processus, ressources et compétences nécessaires à une exploitation de la donnée client à plus grande échelle. Rapprocher sur le même plateau les équipes expérience client et marketing a pour objectif de placer l’expérience comme point d’entrée dans la conception d’un nouveau produit.  

 

La gouvernance de la donnée en soutien. Les projets data ont mis en lumière la nécessité de briser les silos afin de pouvoir croiser les données. Des responsables de la donnée (data stewards) ont été identifiés dans chaque département (commercial, connaissance client, SI, performance, RH) afin de maintenir une communication régulière entre les pôles. Un CD(ata)O pourrait prochainement jouer ce rôle d’unification et se porter également garant de la compliance et de la sécurité des données, sujet phare pour la FDJ qui accorde une importance fondamentale à la confiance des joueurs, un « asset clé » selon Sophie Metras.

 

Le sujet de la data inonde la FDJ et les opportunités futures sont grandes : développement d’expérimentations sur le Big Data en points de vente, réflexion autour de la mise en place d’une DMP (Data Management Platform), intégration de données externes… Les premières initiatives et l’appui fort du comité exécutif témoignent de la volonté du Groupe d’avancer vite sur ces sujets.

 

Consultez la liste des Itinéraires Digitaux 2016 publiés et à venir ici

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