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13/12/2019

La 5G, nouvelles opportunités à saisir pour diversifier les partenariats et monter en valeur

Historiquement, le cœur d’activités des opérateurs télécoms s’est centré sur leur offre de téléphonie, reposant sur la propriété et l’entretien des réseaux et infrastructures. Les premières offres voix et M2M (sur la 2G/EDGE) sont ainsi apparues dans les années 90 ; puis, les MVNO ont émergé sur ce marché au début des années 2000 en achetant aux opérateurs un forfait d'utilisation de leur réseau pour le revendre sous leur propre marque. En parallèle, on assiste à partir de 2004 à une diversification des acteurs avec notamment l’arrivée des OTT (Over The Top services) lors du déploiement de la 3G. Ainsi, malgré une amélioration du débit et des évolutions de technologies réseau profitables pour les utilisateurs, les opérateurs n’ont pas pleinement bénéficié de cette hausse de valeur, qui a été captée en partie par d’autres fournisseurs de services.

La prochaine révolution à laquelle se prépare actuellement le secteur est le déploiement de la 5G, qui permettra un débit réhaussé, une diminution de la latence et une meilleure résilience des réseaux. L’organisation des antennes en Massive Multiple-Input Multiple Output (Massive MIMO), une combinaison de plusieurs antennes à la fois émettrices et/ou réceptrices, permettra de renforcer le signal et de réduire les interférences.

A l’heure où le marché de la 5G apparaît en pleine ébullition, la valeur offerte par le réseau va-t-elle constituer une réelle possibilité/occasion pour les opérateurs de reprendre la main ? Quelles sont les opportunités de nouveaux business models qui se présentent pour les opérateurs télécoms ?

On peut d’abord envisager la situation où les opérateurs télécoms resteraient concentrés sur leur cœur de métier, tout en profitant des opportunités techniques de la 5G. Ces dernières permettront de proposer un meilleur service de téléphonie/données à leur base de clients particuliers. Dans ce scénario de « stagnation », la croissance du nombre d’abonnés, de l’ARPU et l’évolution des parts de marché continuent d’être les facteurs clés. Les services des OTT sont toujours monétisés de manière indépendante, mais permettent aux opérateurs de fidéliser leurs clients, puisque ces services requièrent un abonnement en données.

Il faut néanmoins préciser que cette activité historique des opérateurs télécoms semble mature, avec un Capex croissant et des revenus stabilisés, dont le rythme de croissance s’annonce bien plus lent que celui des données. Ainsi, le choix de rester centrés uniquement sur leur activité cœur ne paraît donc pas durablement profitable pour les opérateurs.

D’autres voies apparaissent alors pour ces opérateurs, notamment avec le potentiel du marché 5G qui semble annoncer de nouvelles opportunités de développement d’activité.

  • d’une part, ils pourraient s’orienter vers la fourniture de services digitaux pouvant aller jusqu’à la création de plateformes de vidéo à la demande ;
  • d’autre part, ils pourraient reconfigurer leurs infrastructures de manière à répondre à des besoins d’intégration dans des verticales industrielles ou à permettre à des acteurs privés de disposer d’un réseau personnalisé ou encore à favoriser les synergies d’investissements avec les autres parties prenantes.

Digital service provider

Le développement des OTT, fondé sur l’utilisation « en bout de chaîne » du réseau, a largement transformé les consommations de communications depuis une dizaine d’années : les SMS/appels réseaux ont nettement diminué au profit de la messagerie instantanée (à travers de nombreuses applications internet). Au-delà de ces changements de comportements consommateurs, l’expansion de ces services par des OTT indépendants ne produit pas de revenus additionnels directs pour les opérateurs, quand bien même ils en supportent les coûts opérationnels liés au réseau. Si la frustration a d’abord été grande chez les opérateurs face à ces nouvelles opportunités non monétisées, l’utilisation de data liée à ces nouveaux usages, via abonnements ou non, reste a minima une source de revenus pour les opérateurs, voire une manière indirecte de capter des clients. D’autre part, les perspectives de saturation du marché cœur des télécoms ont poussé les opérateurs à initier des pistes de diversification de leur offre. Leur intérêt s’est donc progressivement orienté vers la production de ces services digitaux « par contournement ».

Ainsi, à la manière des OTT ou en partenariat avec eux, certains opérateurs ont commencé à proposer de nouveaux contenus, adossés à l’utilisation de leur réseau, devenant ainsi fournisseurs de services « clés en main ». Ce modèle peut concerner tout type de service basé sur l’utilisation du réseau (vidéo, messagerie…) et se destine aux utilisateurs qui cherchent toujours plus de contenus et d’applications, mais aussi aux entreprises, qui souhaitent adapter leurs usages (visioconférence, services cloud…). L’arrivée de la 5G constitue une véritable opportunité de création de nouveaux services. Dans un contexte où les opérateurs n’ont pas su s’imposer sur la messagerie instantanée, les services vidéo sont la meilleure opportunité pour entrer dans le business digital.

Indépendamment du type de service digital que les opérateurs souhaitent proposer, la question du business model se pose par rapport à cette extension vers des domaines qui diffèrent de leur cœur d’activité. D’abord, on peut s’interroger sur les clients visés par cette nouvelle offre : se destine-t-elle uniquement à leurs abonnés actuels, ce qui limiterait alors la base de revenus ; ou est-elle proposée en Open Access, avec plus de revenus potentiels, de profit net, etc.… mais aussi davantage de coûts, et notamment de coûts indirects pour leurs propres clients. D’autre part, la question se centre aussi sur la configuration que prend la création du service. On peut en effet envisager plusieurs perspectives pour les opérateurs :

  • Proposer un service spécifique (propre à l’opérateur)
  • Etablir un partenariat avec un autre acteur

Dans le cas d’une création autonome de service digital par un opérateur, l’enjeu premier est souvent de pouvoir en amortir les coûts. L’issue la plus rentable semble être de proposer ce service en Open Access, pour accéder à un marché plus large. Cela nécessite en revanche plus d’investissements, un plus grand délai de mise sur le marché et un changement de culture organisationnelle. Et ce dernier changement n’est pas des moindres : les organisations des télécoms, en particulier les opérateurs historiques, se sont complexifiées avec le temps, et à l’inverse des OTT qui fonctionnent sur le mode de la start-up, peuvent voir apparaître en leur sein quelques barrières à l’innovation, ce qui allonge le temps de sortie des projets, et requiert de nombreuses validations et un travail en équipes transversales. Ainsi, l’option de construire seul son service digital de bout en bout paraît profitable sur le long terme pour les opérateurs, mais nécessite de nombreuses ressources et expertises qui sont souvent manquantes.

Si l’on s’intéresse maintenant aux perspectives de partenariats avec d’autres acteurs pour proposer des services digitaux, plusieurs options apparaissent pour les opérateurs.

Le premier type de partenariat « d’intégration » constitue un moyen rapide pour les opérateurs de diversifier leur offre à moindre coût, mais ce modèle génère également moins de revenus. Il est avant tout profitable aux parties tierces et OTTs qui peuvent accéder aux bases clients des opérateurs, et enrichir leur offre d’un support réseau.

Ensuite, les opérateurs peuvent davantage s’engager dans ce type de diversification en s’associant à des partenaires dans la création même des services digitaux. Selon le partenaire, l’offre co-construite peut avoir l’avantage d’être issue d’un service existant et donc impliquer à la fois un délai de commercialisation très court et des investissements peu importants pour l’opérateur. Cette solution a en revanche l’inconvénient de ne générer qu’une moitié de revenus pour chaque partie, revenus qui seront donc bien moins importants pour l’opérateur que ceux obtenus par les OTT indépendants.

On peut enfin imaginer que le dernier stade d’engagement des opérateurs serait celui de l’acquisition d’un créateur de service digital mais il faut se souvenir dans le même temps que les acteurs OTT indépendants restent en moyenne cinq fois plus valorisés que les opérateurs télécoms. On peut citer comme exemples le cas de Softbank au Japon, ou encore l’acquisition de Time Warner par AT&T aux Etats-Unis.

Finalement, ces nouveaux modèles de services digitaux posent de nombreux défis pour les opérateurs, qui souhaitent trouver la solution la plus adaptée à leur organisation. La monétisation directe des services/applications et l’ancrage en tant qu’acteur digital auprès de consommateurs qui peuvent s’éloigner très rapidement (fluctuation des comportements) sont très attractifs pour les opérateurs. Néanmoins, il semble primordial avant toute chose de bien évaluer les gains potentiels selon le type de partenariat considéré et l’ouverture au marché du service concerné pour ne pas mettre l’équilibre financier en péril. Les opérateurs devraient donc à l’avenir se rapprocher des producteurs de contenu afin de définir des modèles qui servent au mieux leurs intérêts communs et délivrent également une valeur maximale pour le consommateur, en s’accordant en particulier sur un niveau de qualité donnée afin de stabiliser la monétisation de la fourniture réseau.

Fournisseur de connectivité

Il existe également d’autres opportunités de business models qui se centrent davantage sur les infrastructures que sur les contenus.

La 5G va également permettre de nouveaux modèles plus verticaux. En effet, l’architecture du réseau 5G offre des opportunités inédites d’aménagement en différentes strates (personnalisées), qui pourront chacune être conçues, déployées et contrôlées de manière étanche. C’est ce qu’on appelle le « network slicing » : le but étant de proposer une strate adaptée à un cas d’usage ou aux besoins d’un groupe d’utilisateurs dans un secteur spécifique. Pour beaucoup de verticales industrielles, l’intérêt est précieux : ce découpage en strates autonomes adaptées à leurs besoins précis leur permet d’optimiser des facteurs clés comme la latence, les taux de transmission, la qualité du service, la sécurité, l’automatisation, le délai de mise en marché et les coûts. Cette architecture réseau est en mesure de répondre aux besoins de nombreuses industries en termes de réseaux de communication et de flexibilité, sur lesquels elles pourront s’appuyer pour créer les produits et services nouvelle génération : media, santé, production, distribution, transport, énergie, agriculture… La meilleure capacité de connectivité de la 5G permettra aussi à de nouveaux écosystèmes d’émerger, en particulier tous ceux s’appuyant sur un système IoT comme par exemple les Smart Cities ou les automobiles connectées. Dans ce sens, les opérateurs ont un rôle à tenir dans le déploiement et la gestion de ces réseaux personnalisés pour les acteurs industriels, bien que, parmi ces derniers, certains veulent le gérer de manière indépendante. La fourniture et la personnalisation de ces réseaux étanches en fonction des exigences formulées par les verticales du marché constituent donc de réelles opportunités pour les opérateurs télécoms. Le point clé de ce modèle est la capacité à passer du paradigme actuel du « one size fits all » à une configuration avec différents services de connectivité sur mesure.

Micro VNO

Le déploiement de la 5G pose de nombreuses questions en termes de qualité de service et de délais de mise en œuvre. En outre, les besoins en autonomie et sécurité de nombreuses entreprises les poussent à s’intéresser de près à la propriété d’une licence 5G. En effet, le déploiement de la 5G donnera, en fonction des conditions réglementaires en vigueur variant selon les zones géographiques, relativement plus de maîtrise aux acteurs non opérateurs pour développer leur stratégie de déploiement. En poussant l’autonomie à l’extrême, l’entreprise pourrait détenir elle-même sa licence 5G, et deviendrait ainsi une « micro VNO ». Si l’on revient brièvement au modèle des Virtual Network Operators, ils se caractérisent par leur « action virtuelle » : sans détenir aucun élément d’infrastructure réseau, les VNO achètent aux opérateurs un forfait d'utilisation de leur réseau radio pour le revendre sous leur propre marque à leurs clients et cibler ainsi des segments de clients précis, en supportant uniquement les coûts de gestion. Ici, le principe est comparable mais à une échelle restreinte (d’où le terme micro) puisqu’il concerne les entreprises externes au secteur des télécoms : son but est plutôt de programmer une utilisation personnalisée, en fonction des besoins propres à l’entreprise, pour déployer un réseau adapté. L’intérêt est entre autres de rendre possible ou optimiser certains usages spécifiques : l’analytique en temps réel, la vidéosurveillance, le contrôle à distance de production décentralisée, la commande de mouvements à distance ou par intelligence artificielle, les opérations à distance via la réalité virtuelle/augmentée, etc.

En France, ce modèle ne semble pas être applicable puisque dans son plan 5G, l’ARCEP a donné l’accès aux fréquences seulement aux opérateurs télécoms. Le modèle qui apparaît donc comme une opportunité pour les opérateurs est celui de la collaboration/du partenariat avec ces micro VNO qui souhaitent disposer d’une plus grande indépendance et personnalisation de leur infrastructure. Ces besoins des entreprises peuvent déboucher sur des revenus additionnels puisqu’en leur fournissant des services plus personnalisés et premium, les industriels pourraient s’acquitter d’un supplément afin de disposer d’une connectivité 5G améliorée avec une capacité augmentée et un débit plus important.

Partage des infrastructures entre opérateurs

Enfin, le contexte de déploiement de la 5G pourrait bien amener de nombreux opérateurs à devoir mutualiser au moins une partie de leurs infrastructures avec une modernisation nécessaire des opérations réseaux, basée sur l’automatisation et l’introduction d’intelligence artificielle dans les processus. Le calendrier de mise en place de la 5G proposé par les autorités de régulation presse les opérateurs à orchestrer l’exploitation de ce nouveau réseau. Prenons le cas de la France et du projet de modalités et conditions d’attribution des fréquences 5G soumis par l’ARCEP : si en 2020, les opérateurs pourront commencer à ouvrir leur réseau à deux grandes villes chacun, le déploiement qui s’en suivra se fera à un rythme exponentiel. Ainsi, il est prévu d’ouvrir le réseau à 3000 sites en 2022, 8000 en 2024, et 12000 en 2025. Les quatre opérateurs sont également tenus de fournir dès 2022 un débit d’au moins 240Mbit/s sur les trois quarts de leurs réseaux. En parallèle, le montant des investissements nécessaires au déploiement des futurs réseaux 5G, en France comme à l’international, est également décisif car il se chiffre à plusieurs centaines de millions d’euros et incite également les opérateurs, à la santé financière parfois fragile, à se pencher sur les accords de mutualisation des infrastructures afin de partager la facture.

Alors que ces accords ne sont pas à l’agenda des opérateurs français pour le moment, certains acteurs européens ont récemment franchi le pas en signant des ententes : c’est le cas de Vodafone et O2 en Angleterre, qui ont renforcé leur alliance à travers leur coentreprise d’infrastructure Cornerstone (joint-venture créée en 2012). Ils ont en effet intégré dans ce parc commun d’infrastructures une partie de leurs sites 5G localisés en zones péri-urbaines et rurales, ce qui leur permettra de déployer la 5G de manière plus économique, rapide et efficace dans ces zones moins denses. D’ailleurs, le britannique Vodafone ne limite pas cette stratégie de mutualisation ni à son pays d’origine (il a noué des liens notamment avec Télécom Italia et avec Orange en Espagne) ni aux sites 5G (avec O2, il a également partagé des pylônes, et quelques antennes et fréquences situées en dehors des grandes villes). À noter néanmoins que cet accord récent sur les sites 5G prévoit qu’ils conservent chacun environ 16% de leurs réseaux 5G, principalement ceux en zones très denses, afin de maintenir une certaine flexibilité pour pouvoir adapter leurs offres aux utilisateurs. Les opérateurs garderont également le contrôle des données de leurs clients dans les zones où le réseau est partagé. Si le cas est encore inédit en France, l’ARCEP semble très favorable à ce que les opérateurs français prennent exemple sur leurs voisins européens. La division des charges pourrait leur permettre d’assurer un déploiement plus efficace du réseau, et sur l’ensemble du territoire. En prévision des enchères qui débuteront en mars 2020 pour l’octroi des fréquences 5G, les opérateurs français pourraient bien se laisser convaincre par ces perspectives de partage des coûts, qui leur permettrait de se recentrer sur leurs services à plus forte valeur ajoutée.

Finalement, la 5G implique une refonte globale des modèles, qui passent à la fois par la mise en place des infrastructures et aussi par la monétisation. Le développement de plusieurs autres technologies devraient faciliter cette transformation, notamment la blockchain, le digital ops, l’Intelligence Artificielle et le quantum computing.

 

SOURCES :

[1] Rao, S. K., & Prasad, R. (2016). Telecom Operators’ Business Model Innovation in a 5G World. Journal of Multi Business Model Innovation and Technology, 4(3), 149-178.

[2] ARCEP - Les enjeux de la 5G https://www.arcep.fr/uploads/tx_gspublication/rapport-enjeux-5G_mars2017.pdf

[3] https://www.telecom-paristech.org/article/revue-174-et-si-les-mvno-sauvaient-lestelecoms/15/10/2014/1217

[4] https://www.comarch.be/fr/telecommunications/actualites/selon-les-telecoms-les-partenariats-sont-essentiels-pour-sadapter-aux-fournisseurs-ott/

[5] https://www.orange-business.com/fr/magazine/5g-le-reseau-mobile-accelere-l-entreprise-aussi

[6] https://www.weforum.org/agenda/2019/01/5g-will-redefine-entire-business-models-here-s-how/

[7] https://www.orange-business.com/fr/blogs/usages-dentreprise/actualites/les-usages-de-la-5g-se-preparent-des-maintenant

[8] https://www.orange-business.com/fr/blogs/5g-rupture-technologique-lorigine-nouveaux-business-models

 

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